Grisolle lidera junto a Paul Thorndike la nueva VML Perú, y en diálogo con Dossier habla del proceso y la evolución que lleva a convertirse en una one stop shop y la agencia integrada más grande del Perú
¿Cómo ha sido el proceso de cambio (la fusión entre VMLY&R y Wunderman Thompson) en VML Perú?
Como a todos nos tomó un poco por sorpresa, pero en la mayoría de los casos fue una sorpresa positiva. En el caso de Perú tomó un poquito más de tiempo que en otros mercados de mayor escala en la región, justamente porque Perú no representaba una complejidad mayor. Se trataba de dos operaciones bastante similares en términos de volumen, muy saludables ambas, muy competitivas, y sobre todo muy complementarias a nivel perfiles y trabajo. Lo hemos comprobado en la práctica porque atendemos de manera integrada a un cliente muy importante en la región y localmente como Movistar, entonces casi que fue un ejercicio previo de trabajar en conjunto y aprovechar las capacidades y las fortalezas de cada uno. En Perú la responsabilidad del negocio que comúnmente conocemos como comunicaciones de marca, comunicaciones integradas, que van desde la típica campaña de imagen hasta el post de redes sociales, probablemente sea el grueso del negocio. Eso lo complementamos con algunas prácticas o disciplinas que en el mundo VML se han ido acelerando, que es donde la gente de Wunderman estaba más avanzada, como en la parte de commerce, en la parte de CX.
¿Cuál será el reto principal en esta nueva etapa?
La gran apuesta es llegar a ser una “one stop shop”, una agencia que finalmente sea full funnel y que tenga la capacidad de ejecutar desde lo más arriba del funnel hasta la parte de conversión, apoyado por todo lo que implican temas de data, CRM, etc. Cuando se la toma de manera integrada seguramente es una propuesta para clientes más sofisticados, menos orientados al día a día, pero también se puede desglosar y tomar lo que te convenga en ese momento, si quieres desarrollar la parte de awareness, o de branding, hasta la parte del final del funnel que tiene que ver más con conversión. Eso nos hace una agencia completa a nivel global, y a nivel Perú.
¿Cómo ha sido la recepción por parte de los clientes?
Lo que está pasando es que los anunciantes a pesar de que se habla mucho de la integración, están buscando componer su portafolio de agencias de una manera distinta, donde algunos servicios no necesariamente están dentro de sus agencias oficiales, o las de record. En algunos casos por una cuestión de costos y en otros por una cuestión de especialidad. Más allá de lo competitivos que podemos ser en la parte de brand experience, donde tenemos muchas fortalezas y venimos haciendo un buen trabajo desde hace mucho tiempo, esto marca la diferencia respecto a nuestra propuesta de valor. No es discursivo, es bastante concreto, hay casos, herramientas, experiencia detrás. No es algo donde te presento unas cuantas láminas para convencerte y después veo cómo me las arreglo. Es bastante más concreto, y del lado de la experiencia.
¿Cómo están trabajando en la integración?
Somos una de las pocas agencias de la red que aún se mantienen en lugares físicos distintos, estaremos separados hasta poco más de la mitad de este año, entre otras cosas por los contratos de arrendamiento que teníamos y porque también hemos sido muy cautelosos al manejar algunos posibles o potenciales conflictos con clientes importantes. En el espacio que estamos buscando, queremos algo que nos permita tener equipos independientes para garantizar a los clientes la autonomía, la confidencialidad, la diferencia de perfiles, en una misma ubicación pero no necesariamente en un mismo espacio. Ya tenemos varios trabajos y pitches presentados de forma integrada con éxito. Estuvimos junto a Paul Thorndike (el co-líder que viene del lado de Wunderman Thompson) en Kansas City, headquarter de VML, y estamos ayudando a crear esta nueva cultura de trabajo sobre la base del perfil, los valores, pero sobre todo el estilo de VML a nivel internacional. Que es una agencia muy para los nuevos tiempos, bastante exitosa sin ser pretenciosa, es muy buena a nivel innovación y resultados. Estas dos culturas al final del día eran dos culturas distintas, si hubieran sido redundantes probablemente nos hubieran unido más por eficiencia que por complementariedad hace mucho tiempo. Pero tenemos cosas distintas para poner en la mesa y eso está muy bueno.
¿Qué lugar ocupa la creatividad en este proceso?
Es una de las principales inquietudes que se tuvo en el momento de la fusión. Hoy tenemos una dirección general regional con Nino Goldberg y dos creativos como Patán (Tarazaga) y Dany (Minaker) muy potentes, así que la creatividad es motor y objetivo principal de la nueva VML. La directora creativa global (Debbi Vandeven) tiene una mirada muy presente en Latinoamérica, porque esta región es un proveedor de ideas frescas al mundo. La gestión de VMLY&R en la región el año pasado representó el 50 por ciento de los Leones en el mundo. Teniendo Latinoamérica un peso interesante pero no decisivo a nivel ingreso, hace que la creatividad haga la diferencia y que aporte, dependiendo de cada mercado. Sobre todo en Latinoamérica el tema creativo está muy sobre la mesa, donde Juan Pablo Jurado tiene un rol fundamental y es un facilitador de las necesidades que puedan tener los equipos, hay un compromiso muy explícito. Y en nuestro caso con el líder creativo Christian Sánchez, si bien vamos a entrar con más fuerza en algunas prácticas donde no estábamos muy fuertes, la idea y el esfuerzo que le ponemos a la creatividad no solo será el mismo sino mayor.
¿Qué trabajos destacas de este último período?
Estamos tratando para que con los cambios operativos no se pierda el foco en el trabajo, y en mejorar incluso lo que ya veníamos alcanzando por separado. De nuestro lado tuvimos muy buena performance a nivel de trabajo creativo y de nuevos negocios. Tuvimos buenas performances en festivales como El Sol, El Ojo de Iberoamérica, el festival local. Hay mucho trabajo bueno, con mucho impacto, que tenemos que no solo que mantener sino potenciar. Estamos haciendo muy buen trabajo para Alicorp, que es uno de nuestros clientes principales, con marcas de consumo masivo emblemáticas locales. Estamos muy involucrados en el proceso de desarrollo de las marcas pero sobre todo en el proceso creativo. Movistar, que es un cliente que renovamos a nivel regional a fines del 2023, con el que echamos a andar un proceso de articulación de la marca y han salido cosas muy interesantes. Trabajamos con ABI con la cerveza Cristal, que es una marca similar a lo que sería Quilmes, con un trabajo interesante en una categoría retadora porque son categorías que no necesariamente crecen y en algunos casos incluso decrecen debido a otras alternativas, como cuestiones de gustos de las nuevas generaciones. Tenemos trabajos grandes para clientes importantes, y tratando siempre de que sean de excelencia creativa. Más que algo en particular, estamos en el proceso de sentirnos orgullosos de lo que somos en conjunto y no de lo que éramos por separado. Y creo que vamos por buen camino porque estamos haciendo un trabajo integrado y desde mi punto de vista es mucho mejor que el trabajo que veníamos haciendo por separado.
¿Cómo ves a la industria en general?
En Perú es muy similar a lo que está pasando en el resto de Latinoamérica. Por una cuestión más de estabilidad política, que tiene un impacto en la cuestión económica y por ende en los negocios de nuestros clientes, y a su vez en la confianza del consumidor, hay una tendencia a la reducción de presupuestos, a la renegociación de fees, a la orientación al costo, y al corto plazo. En el caso de Perú me deja sorprendido porque a pesar de que este viene siendo un año a nivel macro-económico un poco mejor que el 2023, hay señales como para confiar un poco más. El año pasado a estas alturas tuvimos una serie de conflictos sociales que no favorecieron mucho, además de los pronósticos en términos de clima con el fenómeno de El Niño, que han hecho que los anunciantes no solamente sean cautelosos. Hoy ya están empezando a tomar medidas y creo que en algunos casos están hipotecando el valor de sus marcas en pro de poder tener un retorno más inmediato. Cuando eres una agencia más establecida, en algunos casos llega a ser irracional. Cuando tienes una transparencia de costos, y abres una serie de identificadores y de métricas, no puede ser es que finalmente tengas un anunciante que no reconozca que tu razón de ser es hacer negocios. Hay cosas de ese tipo que se han empezado a presentar, por supuesto con anunciantes que probablemente no tengan el ejercicio de las grandes marcas o con el seniority suficiente en las posiciones decisoras, pero es algo que me ha llamado la atención. También empiezan a aparecer el fenómeno boutiques, que si hablamos a la definición de una boutique per se, que es manejar un volumen pequeño con una calidad superior, no necesariamente se está dando eso. Lo que se está dando es pequeñas unidades de negocio que no necesariamente manejan una calidad superior, pero que sí pretenden trasladar costos muy eficientes al anunciante. Entonces en un contexto en el que hay necesidades de reducir costos, para algunos son una alternativa, y para otros no. En el caso del mercado peruano y publicitario en general nos hace un poquito más de falta la profundización en temas de data, porque en la medida en que no tengas la escala que tienes que tener, no siempre puedes tener el talento que necesitas para poder dar un servicio con más profundidad.
¿Cómo afecta este contexto a la agencia y cuál es el principal desafío por delante?
Más que una agencia grande, nos preocupa ser una gran agencia para nuestros clientes y sobre todo que esa escala se pueda traducir en beneficios a nivel costos y competitividad. Más allá de todas las herramientas nuevas que podamos tener, de disciplinas que no necesariamente son dominadas en Perú y poder aplicarlo en alguna necesidad para nuestros clientes, ese es nuestro principal reto, poder mantener la estructura y el talento que la industria necesita y que nuestros clientes vienen demandando.
