PUBLICADO EL 24/05/2024

Nicolás Iribarne y Fernando Mayoral: expectativas y proyectos para Burger King en Argentina y Chile

Entrevista

Portada de Nicolás Iribarne y Fernando Mayoral: expectativas y proyectos para Burger King en Argentina y Chile

Nicolás Iribarne, quien asciende a Director de Burger King Argentina y Chile, y Fernando Mayoral, que toma el cargo de Gerente Sr. de Marketing para Argentina y Chile, hablan sobre sus expectativas, las estrategias para hacer sostenible el negocio en un contexto recesivo y los proyectos de una categoría en pleno movimiento.

¿Cómo están atravesando este cambio en Burger King?

Iribarne: En mi caso, el cambio hacia la dirección de la marca venía planificado. Incluso, algunos movimientos de mi carrera venían formándome para asumir este desafío y estábamos trabajándolo hace varios meses. Algunas decisiones estaban consensuadas con Martín (Márquez de la Serna), que es quien está dejando la función, lo cual hace que sea una transición muy ordenada desde Alsea, porque es un movimiento que supera a la marca. Por supuesto que también con todas las complejidades que atañe a una transición de este calibre: mucha presencia en tiendas, charlas con proveedores, con socios estratégicos.

Mayoral: A lo largo de mi carrera, en la que vengo de diferentes industrias de consumo masivo, me ha tocado tener planes de sucesión en diferentes posiciones, y acá me encontré con un escenario de planificación estratégica, de planes de marketing, de desarrollo de talento de los equipos ordenada y con previsibilidad de lo que resta del año, para seguir compitiendo en un mercado que es súper difícil y competitivo. En lo personal va a implicar, primero, un aprendizaje rapidísimo del mundo del retail, además de una plasticidad; así como toda la motivación y la energía para sortear los desafíos que tiene Argentina, que, de por sí, son muchísimos en términos económicos.

¿Qué expectativas tienen en los nuevos roles que están tomando?

Mayoral: Por mi lado es bastante fácil la respuesta, porque me encontré con una planificación del 2024 muy sólida. El foco en el mediano plazo estará en seguir desarrollando a los jóvenes talentos que hay en el equipo de marketing, para hacer que las cosas pasen y cumplir nuestro plan estratégico. En vistas al plan de largo plazo, de la categoría al 2030, será aportar una mirada fresca a la compañía, traer ideas de otras industrias como para seguir dando un servicio robusto a los consumidores, productos de valor, haciendo crecer la torta y la percepción de nuestra marca.

Iribarne: Venimos de una premiumización del producto. Seguiremos avanzando en esa sofisticación, pero van a ser años en los que tendremos fuerte el foco en ser una marca de experiencia. Además del servicio a la mesa, robustecer el programa de fidelización, seguir con grandes alianzas (como Netflix y Red Bull), utilizar la IA para facilitar el proceso de compra y customizar la oferta a los gustos del consumidor. Generar lugares de permanencia, disfrute y conexión.

El año pasado nos contaban sobre un cambio en el modelo de negocio, recuperando la esencia de la marca y no tan enfocada en el volumen. ¿Continúan en ese proceso?

Iribarne: Exacto. Nosotros hicimos un replanteo del modelo de negocio en la pandemia, donde decidimos ir hacia esta premiumización de la categoría, despegándonos del concepto de fast food y acercándonos al fast casual, donde tenés la velocidad de atención con una oferta de productos de mayor sofisticación. Encaramos esa transformación incorporando productos más premium como también ingredientes que no existían en la categoría: pan de papa y de masa madre, quesos como provolone y tuvimos la osadía de salir sin el clásico medallón de carne para ofrecer bondiolita o carne de res desmechada. Además, nos enfocamos muy fuerte para decir que ya a partir de 2023 nuestros productos son libres de conservantes, colorantes y aromatizantes artificiales, factor que no encontrás en ningún jugador de la industria. A su vez, desarrollamos la categoría plant based. Pre pandemia el consumidor nos valoraba mucho por las ofertas y promociones, y post pandemia nos valoran mucho por la calidad de nuestros productos, por el origen, por ser 100% naturales, por la innovación. Hoy, en ambas geografías, estamos lanzando un producto nuevo por mes. En un contexto recesivo, donde está difícil el volumen de negocio, tener la mitad de los consumidores core Premium hace que sea un consumo mucho más fidelizado. Esa estrategia hizo sostenible el negocio en el tiempo.

¿Cómo influye esto en la toma de decisiones el aprendizaje de errores?

Iribarne: Es una ventaja que tiene nuestra industria. Acá podés probar. Siempre tratamos de tomar las decisiones basándonos en datos, pero nos permite testear muy rápido. A diferencias de otras (como la aeronáutica, que es de donde yo vengo), donde el aprendizaje de una decisión te puede llevar 5 o 10 años, a nosotros nos lleva una semana. Hemos lanzando, por ejemplo, la ChimiBurga en 2021, que tenía una salsa de chimichurri muy buena, pero no logramos homogeneizar el abastecimiento y a los cinco días tuvimos que levantarlo del mercado. Fue un aprendizaje: siempre hay que priorizar el valor agregado del cliente, pero teniendo en cuenta las restricciones en la cadena de suministro para lograr el abastecimiento.

¿Con qué estrategias están acompañando las nuevas demandas de los consumidores?

Mayoral: Creo que conecta con la visión estratégica de la compañía, que tiene varios pilares, como la innovación. En Burger King la idea es seguir acompañando las tendencias de vanguardia y ser pioneros en dar nuevos ingredientes a la categoría, pero también ofrecer un foco especial en el servicio en todos los puntos de contacto que tenemos con nuestros consumidores. Se va a ver cada vez más la utilización de los ATMs para hacer el pedido de manera autónoma, la utilización de la app para coordinar el momento del pick up del producto. Dándole un valor agregado al consumidor, estamos buscando la manera de diferenciarnos.

Iribarne: Complementando, otro de nuestros pilares tiene que ver con ponernos a la vanguardia a nivel tecnológico. Algo en lo que pre pandemia veníamos rezagados. Hoy tenemos una aplicación con más de 2.500.000 de usuarios activos, donde lo potente es que podés usar tecnología para autogestionar tu compra. También somos el único jugador de la industria en tener un programa de fidelización, donde con tus compras acumulás coronas que podés redimir por producto. Hoy, con un consumo recesivo en un contexto regional, tener una herramienta potente en términos tecnológicos nos dio la posibilidad de alentar el consumo. Recientemente, hicimos una promoción muy agresiva que era de 50% de descuento en productos, de lunes a jueves, solamente por la app, donde más del 50% de los clientes se digitalizaron. Es una ecuación en la que ganamos ambas partes. En contextos complejos poder ser creativos en cómo reclutamos tráfico y mantenemos los volúmenes, sin hipotecar la compañía, es fundamental para la sostenibilidad del negocio.

¿Cuáles son las propuestas que trabajan dentro delos locales?

Iribarne: Al contrario de lo que creíamos en la pandemia (donde se planteó un paradigma que, por suerte, no sucedió), el consumo en los locales volvió y el delivery se mantuvo, por lo que creció la torta de consumo. El delivery estaba más asociado a pizza y empanadas, y ayudó a que el consumidor piense en la hamburguesa como una alternativa. El enfoque que vamos a transitar los próximos años va a estar atado a la experiencia, a cómo liberar procesos rutinarios (mediante la autogestión en tiendas a través de los tótems de autoservicio) para apostar el tiempo de los colaboradores para conectar con los clientes. Estamos trabajando en un proyecto muy fuerte de servicio a la mesa: escanear un QR o desde la app hacer un pedido y que el colaborador te lo lleve. Hoy, quizás estás trabajando y tenés que ver qué hacés con tus cosas para tomar un café o pedir un postre. En breve, eso va a ser un valor agregado. Lo estamos viendo transversalmente: para el que trabaja, para el que va con la familia, para los adolescentes. Pensaremos más en la experiencia que en la transaccionalidad pura, típica de la categoría. Iremos en contra del paradigma y trataremos de generar ambiente de permanencia.

¿Qué implica actualmente el concepto fast food?

Iribarne: Por su naturaleza, es la posibilidad de comer algo de manera rápida, eficiente y a un precio conveniente. Si uno se pone a estudiar su origen, hay registros del concepto desde la antigua Grecia. Hace muchísimos años era una oferta de uvas con frutos secos y un pedazo de queso. Era la típica comida que un ciudadano griego o romano necesitaba para comer al paso. Luego, fue mutando y hoy uno tiene como referencia la comida americana, esa audiencia que un poco se adueñó del concepto y cuando se asoció también a la comida chatarra. Algo rápido, a un precio conveniente pero no de tan buen valor nutricional. Hoy hay una amplia gama de ofertas, donde se puede acceder a los aspectos positivos del fast food sin tener que caer en un concepto de comida poco saludable.

¿Hay diferencias entre los clientes de Argentina y el de Chile?

Iribarne: Menos de las que creíamos antes de regionalizarnos. A pesar de las diferencias culturales, son consumidores mucho más parecidos en cuanto al paladar, la exigencia. Por eso, cada vez tendremos más estructuras regionales.




Magalí Sztejn


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