El Managing Director de R/GA Buenos Aires hace un balance de los primeros meses de su gestión al frente de la agencia en un rol que incluye la supervisión de las operaciones de R/GA en la región de habla hispana y comenta sobre la conformación de los equipos, la incorporación de nuevos clientes, los desafíos tecnológicos y el papel de la innovación en la comunicación de las marcas.
¿Cómo fue tu trayectoria hasta llegar a liderar R/GA?
Empecé a trabajar en la agencia hace cuatro años manejando el área de Tecnología y un tiempo después me encargué de Producción. Yo venía muy relacionado con el negocio de network, el trabajo para otras oficinas de R/GA, y el año pasado, que fue un año de muchos cambios, me propusieron ser el Managing Director de toda la oficina. Yo tengo un perfil tech, pero dentro de lo que es tech más abierto, me gusta entender algunas cosas más allá de la tecnología. También la relación que tenía con los líderes de los demás departamentos me ayudaba y me pareció un desafío profesional. Los primeros meses fueron muy buenos, pasaron rapidísimo y estoy muy contento con el equipo que se está armando, algunos están hace años trabajando juntos y otros son más nuevos, pero alineados a lo que queremos como agencia. En la agencia se va a seguir trabajando mucho con las demás oficinas, pero sigue siendo importante tener clientes propios. En este tiempo salimos a buscar nuevos clientes, pudimos ganar Gatorade, PepsiCo y Nissan, a quienes vamos a brindar servicios digitales, sobre todo branding y campañas. Es un reto muy grande, no es menor, una oficina que funciona hace 10 años y hay que hacer que siga funcionando bien.
¿Cuántas personas trabajan hoy en R/GA y cómo se estructuraron a nivel interno luego de la pandemia?
El equipo está muy bien internamente, somos casi 300 personas. Antes de la cuarentena éramos 150. Hoy hay mucho perfil nuevo, por lo que en las encuestas internas tenés que segmentar por antigüedad. Cuando empezó la cuarentena todos volvieron a sus casas, había gente que la estaba pasando mal y el departamento de Talent, de recursos humanos, se encargó de cada caso en particular: de entender la realidad de cada persona y cómo cuidarla. Desde global se bajó una línea muy fuerte de cuidar el talento y nosotros estábamos alineados. De a poco se comenzó a abrir la oficina, pero nadie estaba obligado a volver. Los que son del interior que vivían solos acá, se volvieron y trabajaban desde allá. Luego comenzamos a contratar independientemente del lugar de residencia: hoy hay 30 personas viviendo en el interior e incluso personas en Chile, por lo que ya no es una restricción la ubicación. Sin embargo, la gente cuando viene a la oficina se da cuenta de que se trabaja mejor presencialmente; pero dejamos que se dé orgánicamente, depende mucho de la industria también y sus dinámicas de trabajo.
La agencia históricamente tuvo un perfil digital e internacional, ¿esto se ha mantenido o se ha modificado?
Hoy ese mix es más híbrido, hay gente que está en Buenos Aires pero brinda servicios internos para otras oficinas internacionales, otra pata que trabaja con clientes directos y otra con clientes de afuera. Este año uno de los objetivos que tenemos es crecer en clientes directos, pero más regionales también. La cuenta de Gatorade que ganamos es regional, no solo de Argentina. Este mundo remoto demostró que yo no necesito tener una oficina en México para atender a un cliente de México. Así que estamos atacando esos mercados para crecer regionalmente. Si lo comparo desde la cantidad de horas de trabajo, que es la forma más justa de medirlo, es un 70% para afuera y un 30% para adentro. Empieza a haber un poco más de empresas nacionales que antes no teníamos como clientes directos; hoy tenemos Patagonia, Nike, Pepsico, Gatorade, Nissan ahora, Galicia.
¿Desde el lado de los clientes cuáles son las principales demandas?
Resultados más rápidos; es lo que estamos notando desde la agencia, mucho cliente que está yendo a proyecto de una campaña o de branding de un producto puntual. Te contratan por proyecto y el resultado tiene que ser más rápido. Y es más difícil, porque uno tiene un proyecto para conocer al cliente, conocer al producto, entregar. Cuando el cliente es fijo, el equipo es más fijo y, por ende, termina aprendiendo bien qué le gusta, qué no le gusta, qué cosas se alinean. Por proyecto los equipos van cambiando tanto de cliente que hay un aprendizaje que tiene que hacer el equipo de cada marca o cliente. Y a veces el cliente no se da cuenta de ese beneficio, de cuando uno mantiene el mismo equipo, porque esta curva de aprendizaje se traslada al costo. El equipo, para conocer al cliente, se tiene que juntar mucho más con él que cuando ya viene trabajando.
¿Cuál es el diferencial de R/GA?
Nuestra fortaleza es desde el lado de innovación y digital, seguimos siendo quienes quieren estar en lo último y en lo que se viene para poder darle al cliente ese extra. En Argentina tardan un poco más en llegar esas tendencias, lo cual tiene sus pro y sus contras. El pro es que ya sabés si se va a quedar en el mercado o no, a largo plazo.
¿A qué se debe este retraso en la adopción de nuevas tecnologías?
Estamos al tanto de todo, pero lo que yo siento es que en Argentina se es más cauteloso. Si no me genera un número de impacto fuerte, ¿cuánto me sirve invertir en eso? Si la competencia lo hace y es un boom, el que decidió ser precavido ya llegó tarde. Es algo más propio de nuestra cultura, se trabaja para el corto plazo, en nuestro país tenemos el pro de agilizarnos de un día para el otro, pero a partir de una medida. Somos más ágiles para adaptarnos.
¿Por dónde pasan las principales tendencias en tecnologías e innovación?
Por NFT, criptomonedas, metaverso, Blockchain. Lo más importante es la descentralización, porque todos tenemos la información. Todavía se está acomodando el mundo para entender en qué es bueno usar eso y en qué no aplicarlo, y lo que va quedando es lo que realmente sirve. Como cuando salieron las redes sociales, pero la diferencia es que en ese momento ya había bastante gente con computadoras; en cambio, en el metaverso, que se está desarrollando ahora, no solo necesitás computadora, sino otras cosas más complejas a las que no tiene acceso todo el mundo. También el reto es ver cómo llegar a esa gente a la que no le gusta pasar tanto tiempo en el mundo digital.
¿Cómo se relacionan con el gaming?
Cuando explotó contratamos un equipo de desarrolladores de gamers, pero actualmente no estamos haciendo tanto. Cuando tenemos que hacer un trabajo contratamos un proveedor. Hoy el desarrollador de gaming no necesariamente sabe de metaverso.
¿Cómo los afecta la problemática de la adquisición y retención del talento?
Es duro, es un día a día, un 30% de las horas de la semana se dedican a eso, analizando en qué banda salarial nos tenemos que colocar, cómo trabajamos para afuera. Se está haciendo mucho trabajo en beneficios, plan de carrera, para que se vea el valor. Y tratamos de dar estabilidad, cosas extras, algo que no te da una compañía tecnológica internacional o una startup. La startup te contrata hoy, pero si en un mes no levantó funding por ahí te da de baja. Acá eso no te va a pasar. Además en R/GA, para lo que es tecnología, hacemos desarrollos muy de innovación, y las startups hacen algo puntual, entonces hay desarrolladores a los que les gusta probar desarrollos nuevos y en la startup eso no lo tienen, salvo que sea una startup puntual de eso. Hay cierto perfil de desarrollador al que le va a divertir más trabajar en una agencia como R/GA que en una startup. Así y todo, el problema está cuando la diferencia entre lo que se cobra acá y lo que le ofrecen es muy grande, ahí no hay proyecto de carrera que compita con eso, entonces es una problemática del día a día. El trabajo remoto nos benefició y nos perjudicó un poco, porque por un lado nos dio la posibilidad de buscar gente de cualquier lugar, pero al mismo tiempo las startups de afuera se dieron cuenta de que podían buscar gente acá. Entonces es muy difícil; esa es la impotencia que tenemos en toda la industria, pero a las tech les pasa lo mismo.
¿Cuáles son los próximos desafíos y objetivos?
Lo importante es terminar un año estable y positivo, buscando más clientes directos y apuntar a regionalizarse todavía más desde Buenos Aires. Rearmarse y estabilizarse.
