Con el objetivo de mejorar la experiencia de compra de los consumidores, Kimberly-Clark creó La Usina, un espacio físico donde cocrear con socios estratégicos el futuro de sus categorías de consumo masivo. De esta iniciativa y del balance de su primer año al frente de la empresa, hablamos con Ignacio Seoane, Gerente General de Kimberly-Clark para Argentina, Paraguay y Uruguay.
¿Cómo nació el proyecto de La Usina?
Hace siete años habíamos decidido, para darle valor a nuestras categorías y trabajar de manera más colaborativa con los clientes y no tan transaccional, crear un espacio de cocreación con ellos, para poder tener conversaciones que generen mayor valor. Una iniciativa desde el lado comercial, una manera distinta de trabajar con nuestros socios estratégicos y buscar esa excelencia comercial que intentamos tener, y destacarnos de las demás compañías y del resto de los equipos comerciales de Latinoamérica de Kimberly-Clark.
En ese momento, fue construida en una planta donde fabricábamos papeles de la marca Scott. Era una planta vieja pero con mucha energía. Por eso se decidió construirla allí, y específicamente en un lugar que antiguamente era La Usina Energía. Entonces aprovechamos ese concepto y, al hablar con la gente de la planta, nos dimos cuenta que para ellos era un lugar muy especial. Eso fue lo que quisimos replicar en el área Comercial, para las ideas comerciales, un espacio donde surjan ideas y se generen nuevas formas de hacer negocios: La Usina.
¿Qué repercusión tuvo en ese momento?
Por allí pasaron todos los clientes, pasaron economistas. Tuvimos 600 reuniones durante cuatro años, hicimos reuniones de cocreación y de innovación para las marcas, siempre con distintos tipos de mecánica. Todos los años había algún tipo de novedad, se reconstruía esa usina con la temática de ese año.
En un momento dejamos de trabajar en esa planta, porque quedaba en Bernal y era un poco incómoda para los clientes, por lo que se decidió cerrar La Usina. Con el tiempo, vino la pandemia y no pudimos reflotar ese espacio de colaboración y de reuniones. Pero cuando nos mudamos a la oficina en Olivos, al estar mucho más cerca de todos los clientes, quisimos revivir La Usina. Nos entusiasmamos, hablamos con los equipos de headquarter en Estados Unidos y volvimos a construirla. La decisión se tomó en agosto del año pasado, tardamos unos 7 u 8 meses en construirla y hoy es un hecho. Volvemos con toda esa fuerza y esa energía que es recordada por muchos de los clientes. Invitamos a algunos de ellos para que nos den el feedback, si les parece que está a la altura y ya es una realidad. Esos espacios se replicaron de una manera mucho más moderna, actualizada y estamos en ese proceso en este momento.
En noviembre empezarán las primeras rondas de todos los clientes visitándonos, y generando estas reuniones y estos espacios de cocreación en conjunto con ellos. Así que muy entusiasmados y muy contentos con este proyecto.
¿Cómo estará estructurado y cómo se llevarán a cabo las reuniones?
La idea es, como decía, juntarnos con los clientes, tener estos espacios de cocreación, generar valor para las categorías. Pero también lo pensamos como talleres de innovación internos. Yendo a cuáles son esos espacios, cuando uno entra a La Usina lo primero que tiene es un calendario, un hilo de tiempo de lo que es Kimberly-Clark como compañía, cuáles fueron los hitos de los últimos 150 años, que cumplimos el año pasado. Es una compañía con mucha historia. Somos creadores de muchos de los productos y de las marcas de cada una de las categorías, fuimos pioneros. Después hay un espacio que se llama “Café conciencia”, en donde contamos qué tan sustentables somos, cómo nos destacamos en esa tarea. Nos parece un buen espacio para invitar a los clientes a un desayuno y hablar no tanto del negocio, sino más bien de los propósitos que tenemos en una compañía como Kimberly-Clark (independientemente de los resultados que tenemos que buscar), y la importancia de dejar un legado, algo más en el medio que hacer buenos negocios. Luego hay un paso más, la “Zona de Inmersión”, una sala que está equipada con mucha más tecnología, donde podemos ver virtualmente el depósito de Kimberly-Clark, las plantas, el sistema, cómo producimos nuestros productos. Y también con esa inteligencia artificial podemos trabajar y observar los puntos de venta de nuestros clientes: con realidad aumentada pueden ver cada uno de sus salones, qué mejoras les proponemos, que tipo de salones son y cómo los consumidores compran. Es un espacio donde hay mucha riqueza y muchos datos, realidad virtual, mapping. Te podés sumergir y comprender mucho más al shopper. El cuarto espacio es directamente un supermercado que está dentro de La Usina y se va construyendo a medida que van pasando los clientes. Si es una farmacia, se adapta a lo que es una farmacia; si es un supermercado, cada uno de los canales que pasen van a tener la experiencia de ver cuál es la góndola ideal, la exhibición de nuestros productos, cómo generar más valor cuando un consumidor, hay un shopper frente a la góndola. Ese espacio es apasionante porque también es una prueba para cada lanzamiento que hacemos, ver cómo queda en la teoría, porque muchas veces uno lanza productos y no ve realmente cómo quedan en la góndola. Acá se puede ver exactamente cómo van a quedar los productos, cómo van a ser vistos por la competencia. Es un espacio muy bueno. Además, conecta con lo que es digital, porque nosotros trabajamos omnicanal: no solamente es la góndola, sino que cada uno de nuestros clientes tienen el ecommerce, tiendas más chicas, medianas, grandes, ahí jugamos mucho con eso. Y finalmente contamos con un auditorio, que después de todas las conversaciones, las ideas y los proyectos que vimos, intentamos no solamente escuchar el punto de vista del cliente, sino también crear compromisos de trabajo para generar valor en el año siguiente. Nos escuchamos ambos y generamos en conjunto planes para generar valor.
¿La idea es que la innovación surja en este espacio o que el cliente se lleve este conocimiento y pueda aplicarlo?
Obviamente para que los clientes vengan, el espíritu es impactar fuerte, hacer algo disruptivo. Están aproximadamente cinco o seis horas acá con nosotros, son equipos de trabajo extendidos. No solo están los directores comerciales o los gerentes generales, sino también los equipos de compras, de supply chain, con lo cual nuestra obligación es sorprenderlos con información, con data, con tecnología. Es fundamental que ellos vengan con una cabeza muy abierta a construir, porque normalmente estas innovaciones o estas ideas nuevas se construyen en conjunto. El espacio invita a que uno se suelte y piense fuera de la caja, eso es lo más importante. Sin duda hay ciertos disparadores que nosotros estamos obligados a hacer, pero después se construye con ellos.
¿Qué papel juega la inteligencia artificial en el proceso?
Hoy nosotros trabajamos mucho más con la tecnología, con la realidad virtual, con todo lo que es el shopper, vivir la experiencia. La inteligencia artificial hoy es una fuente de información, de energía, que uno no deja de utilizar. Todavía no estamos cien por ciento enfocados en ella, la usamos en un porcentaje pequeño. Sabemos todo el potencial que tiene, pero tenemos que educarnos y trabajar con los equipos porque nos ayuda muchísimo a diagramar el futuro.
¿Qué tendencias ves en el shopper? ¿Cómo ves ese viaje del consumidor?
Acá pasó de todo. Temas macroeconómicos, la pandemia, parecía que nos íbamos totalmente para un lado, ahora parece que nos vamos totalmente para el otro. Entonces predecir es muy difícil porque todo puede cambiar. Hoy siento y veo, a los clientes o cuando uno va por la calle, que la gente está ávida de salir, no quedarse en sus casas, aunque uno trabaje de manera híbrida. Sufrimos mucho el encierro. Obviamente no vamos a volver a lo que era lo anterior, pero yo creo que todo lo que se generó en la pandemia con el ecommerce se desarma un poco. Por más que con la tecnología se encuentre la información, tiende a elegir (incluso estando en el punto de venta) comparar con el e-commerce. Hoy la gente demanda más salida, más movimiento, con lo cual, entiendo ?por lo menos para lo que viene en el corto plazo? que va a haber más gente en la calle, más gente queriendo vivir experiencias. Lo vemos en los supermercados, lo vemos en los restaurantes, en las salidas. Tampoco la plata da como para ahorrar, lo que empuja a ese movimiento de querer salir y tener pequeños premios. Creo que ahí se desinfla un poco el tema del ecommerce en cuanto a la compra, las transacciones; no en cuanto a la información, estar presente y comunicar correctamente, porque es el principal lugar donde los consumidores se van a informar. Tiene mucha relevancia el punto de venta, esta dinámica de entender que hay estar bien en todos lados, este pensamiento omnicanal. Se suma a lo que es mirar hacia adelante, una Argentina o un consumidor premium y, a la vez, un consumidor muy necesitado. Hay que tener una oferta para todos y como marca hay que tratar de capturar, con distintos productos, a todos los consumidores.
¿Por dónde pasa la innovación, cuáles son los disparadores y cómo los resuelven?
Si bien tenemos productos de innovación, como protectores Kotex, que tienen indicador de cambio, uno no innova solamente en productos. Creo que lo más importante en la innovación es cómo somos más empáticos a la hora de hacer negocios con nuestros clientes, cómo llegamos a nuestros shoppers y cómo nos manejamos con el ambiente donde estamos inmersos. Innovación no es solamente tener una novedad de producto llamativa.
Somos una empresa de consumo masivo, nos cuesta sorprender en cuanto a un producto en específico. Pero sí en estar cerca, como con La Usina, innovar en la forma en que hacemos negocios, en la forma en que llegamos a ese shopper, y le damos esa experiencia con nuestras marcas a la hora de consumirlas. Ahí es donde el consumidor se siente más impactado.
¿Qué balance hacés de tu primer año liderando la compañía?
Hace un año que estoy en esta posición. Hace 24 años que trabajo en la compañía y obviamente la siento muy mía. El cambio a este nuevo cargo lo viví con mucha alegría, mucho entusiasmo, pero siento que es parte de lo que vengo haciendo hace muchos años. Antes era Director Comercial, pero estaba muy metido con mis superiores en cuanto a tomar decisiones. El balance que hago es que tenemos un talento que hace la diferencia y un equipo en Argentina, con el que nos juntamos dos veces por semana, acordamos las cosas, y se me hace muy fácil por la confianza que tenemos.
A pesar de la situación, logramos estar en un estadío de mercado donde somos reconocidos por nuestros clientes, por las encuestas que hacemos. También por los consumidores, por los shares que tenemos, lideramos cada una de nuestras categorías, estamos en el primer o segundo puesto con cada una de las marcas. De hecho, este año pudimos crecer en nuestra participación de mercado.
Por eso, mi balance del primer año es muy bueno, pese a un contexto complejo que requiere estar presente y acompañar a nuestros colaboradores que, saliendo de la compañía, no tienen las mejores noticias, y a veces hay que trabajar muy fuerte para mantener el entusiasmo. Siento que los equipos estén lo mejor posible es la prioridad, porque tenemos un gran talento.
¿Cómo ves a la industria en general?
La veo muy expectante. El año pasado fue una cosa. Este año está muy trabada por la situación en general del país. Como siempre, siento que la industria le busca la vuelta, la forma de seguir generando valor y seguir estando cerca de los consumidores. No es fácil, pero es algo a lo que estamos acostumbrados. Nosotros tenemos 30 años viviendo de esta manera. Lo que nos pasa en Argentina es fácil de explicar, pero cuando hablamos con gente de afuera es muy complicado de entender para ellos. Todos sabemos lo que pasa, sale en el diario, pero el día a día se hace difícil. Lo bueno es que nos generó mucha resiliencia, nos generó esta forma de trabajar.
Yo veo con todo mi equipo que no hay un estrés desmedido: ya nos acostumbramos a todo lo que pasa. Las novedades de todos los días, que muchas veces nos tiran para abajo, no siento que sus impactos estén siendo demasiado fuertes. Es como que lo normal es eso. Es más, cuando está todo muy tranquilo decimos "¿qué pasa acá?". Obviamente las perspectivas para el año que viene es que va a haber cambios. Sabemos que va a ser uno muy difícil, pero ya se están armando los planes, hay ideas de todo tipo y color, y casi que no las tengo que pedir, los equipos ya saben cómo es.
Cuando la crisis te sorprende o no estás acostumbrado, se tarda en entender qué es lo que pasa y salir con planes. Me doy cuenta en otros países que tienen complicaciones, que los tiempos duran demasiado. Nosotros enseguida salimos con planes A, B, C, D y sin la certeza de lo que va a pasar… Es tenerlos así y después usar el menú que necesites de acuerdo a lo que venga.
¿Cuáles son los próximos desafíos y proyectos?
Obviamente, La Usina es el primer desafío. En noviembre empiezan a venir todos los clientes y eso nos genera una adrenalina muy grande. El principal desafío es que se vayan maravillados y conseguir reuniones que generen mucho valor para nuestras marcas, para nuestro negocio y para ellos también. Tenemos una expectativa muy grande, creo que puede hacer una diferencia para el año que viene. De ahí van a salir muchos planes, muchos grandes proyectos con ellos.
Por supuesto, ante los cambios de gobierno uno tiene mucha incertidumbre respecto al próximo año. Un gran desafío es tener todos los escenarios planteados y todo el menú para lo que pueda llegar a suceder, porque puede pasar cualquier cosa, pero lo fundamental es que el equipo esté apoyado y se sienta lo suficientemente empoderado para tomar las decisiones que tenga que tomar para subsistir en lo que viene.
Yo soy muy optimista con el mediano plazo, quizás no tanto con el corto. Creo que la transición va a ser muy dura, pero atrás de eso tiene que venir algo bueno. Argentina tiene mucho para dar y mucho talento, con lo cual hay que ponerse el casco. Trato de decirles (sobre todo a los más jóvenes) que esto va a pasar como todo, y vamos a estar mucho mejor.
