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PUBLICADO EL 05/10/2022

Diego Petracchi, CEO de We Care: Asistir a adultos mayores en un entorno premium

Entrevista

Portada de Diego Petracchi, CEO de We Care: Asistir a adultos mayores en un entorno premium

A pesar de un comienzo problemático en marzo de 2020, a partir de la mitigación de la pandemia, el proyecto de We Care se consolidó y ya hay planes para un segundo centro en Zona Norte.

¿Desde lo que fue tu recorrido profesional, por qué elegiste este negocio?

Tengo 50 años, soy Licenciado en Economía de la UCA y cuando me recibí trabajé bastante tiempo en finanzas corporativas, haciendo asesoramiento en compra y venta de compañías. Después fui a hacer un Master en Negocios a Stanford y, al volver, fui Director Financiero de un grupo en Argentina que, entre otros activos, era dueño de Las Leñas. Cuando ya tenía 41 o 42, a partir de una situación personal, me tocó la mala experiencia de ir a recorrer geriátricos en Argentina y la verdad que lo que me encontré fue una cosa fea. En ese momento no se me ocurría entrar en esto, pero sí sentía que, a mis 40 años, ya había trabajado para otros con bastante experiencia y siempre tuve alguna vocecita interna que me decía que en algún momento tenía que emprender. Me puse a estudiar el sector y terminé descubriendo que en el mundo hay una industria muy grande de esto, y cuando digo industria me refiero a compañías que operan múltiples centros y tienen mucha escala y gran profesionalismo. Hay un nicho interesante, a diferencia de lo que es el promedio argentino, donde son lugares de 20 a 40 camas. En Estados Unidos, las cien empresas más grandes que hacen esto, cada una tiene en promedio cien lugares. Tenés una especie de IRSA que en lugar de hacer shoppings hace residencias. El tamaño promedio de esos lugares es de cien habitaciones para arriba, por eso se logra la escala y está muy estratificado el nivel de cuidados que va necesitando una persona con los diferentes edificios. Entonces, lo que hice después fue renunciar al puesto donde estaba y me pasé más o menos dos años buscando el funding y lo logré, para el lugar donde estamos actualmente, que era un hotel de 7000 m2. Para lanzarnos hicimos una reforma inmensa, que duró casi dos años, y terminamos abriendo en marzo de 2020, justo antes de la pandemia. Todo este proceso que te cuento, hasta abrir, a mí me llevó unos 8 años.

¿Cómo planteás el negocio? ¿Cuál es el servicio?

Una de las cosas que hicimos bien desde el principio es que entendimos que esta es una empresa de servicios entre médicos y hospitalarios. De entrada, cuando armé el equipo, convoqué a José Ricardo Jáuregui, que es el actual Director Médico, porque él es el que sabe cómo se debe atender a los adultos mayores. Ricardo es un médico súper prestigioso; es el Presidente de la Asociación Internacional de Gerontología, y siempre entendí que, si bien hay mucho real estate en el medio, es una empresa de servicios y el equipo humano es una parte esencial. Me pasó mucho cuando estábamos buscando inversores, que casi por una reacción natural iba a buscar inversores inmobiliarios y no terminaban de entender que esto era servicios y no ladrillos. Además, hay una intersección diaria entre lo que es salud y lo que es bienestar o actividades recreativas. Está todo el tiempo en contacto lo que es enfermería y medicina con lo que son cuestiones más recreativas. ¿Comer bien es una cuestión recreativa o es médica? Depende del estado de salud del residente. Le damos mucha importancia a que se coma bien y se coma rico, pero no es lo mismo una persona diabética o a la que hay que darle un procesado por temas de deglución que alguien que puede comer cualquier cosa. Es una operación donde siempre lo asistencial tiene una parte de medicina y una parte de recreación.

¿Hay distintas opciones en la contratación para los residentes?

Nosotros tenemos dos productos básicos: los que vienen a residir en forma permanente y los que vienen a recuperarse en un proceso de rehabilitación, por ejemplo, de una operación. Se paga un fee y con eso tienen acceso a las habitaciones individuales, a los controles médicos, a la administración de medicamentos, a kinesiología, a las actividades recreativas. Es como si fuera un hotel especializado.

¿Cómo se plantean la comunicación de este proyecto?

Lo que nos pasó es que tuvimos la mala suerte de abrir en pandemia, nuestro primer residente entró el 3 de marzo del 2020 y a los 15 días se declaró la cuarentena. Eso fue un golpe muy duro y difícil. Cuando abrimos éramos 25 personas y un residente, y el proceso de decidir ingresar a una institución es un proceso familiar complejo donde tienen que venir, tienen que conocernos, ver el lugar, conocer al equipo, y todo eso no lo pudimos hacer, entonces nos cambió diametralmente la forma del approach. Nosotros sabíamos que el lugar, física o estéticamente, cuando la gente viene no lo puede creer, y eso no lo podíamos hacer. Entonces cambiamos mucho nuestra página web y le sumamos un recorrido virtual con cámaras, que permite visitar el lugar. Es mucho mejor que las fotos, pero no es lo mismo que venir presencialmente. Intentamos ser innovadores en cómo comunicamos a través de redes y de acciones. Cuando empezamos, hicimos un curso de tecnología virtual para ayudar a los adultos a manejar un Facebook, un Instagram, empezamos a ver diferentes formas de comunicar. Hicimos vía pública. Queríamos evitar la palabra “geriátrico”, porque tiene una connotación negativa, y la verdad que lo que nos pasaba es que no podíamos salir de explicar que era un geriátrico, entonces incluso hicimos una campaña que decía “geriátrico, nada que ver”; si no podés contra ellos, ¡unite! Nuestro target, en general, aquel que decide, es el hijo, o por lo menos el hijo está muy involucrado, entonces nuestras acciones comunicacionales muchas veces apuntan a los hijos, al deporte, a la vida sana. Hicimos una acción con la Fundación River para esponsorizar una muestra de arte, y eso tenía mucho que ver con nuestros valores. Próximamente habrá un festival de cine donde van a pasar la película de una maratonista de más de 90 años y también estaremos ahí; vamos a estar en la comunicación que haga el Teatro Colón de sus actividades de los próximos meses; vamos buscando comunicaciones de nicho que lleguen a nuestro mercado target.

¿Ahora cuántos residentes tienen?

En este momento tenemos 43 y con unos 10 ingresos más en los próximos 15 días, así que ya es otro el escenario; y la capacidad es de 65.

¿Qué repercusión tiene en el negocio este foco que se observa en algunas empresas hacia la silver economy?

El concepto de silver economy es algo que todavía, los que estamos en el rubro, no terminamos de saber bien qué es. Yo creo que a la silver economy se la puede ver desde varias aristas. Si la vemos desde el punto de vista de la demanda de servicios, tenés tres sectores: un tercio de la población es consumidor y está perfecto, un tercio que empieza a tener temas de salud y un tercio que ya tiene temas de salud más avanzados, como deterioros cognitivos o asistencia para la vida diaria. Dentro de esto decidimos entrar en el nicho del tercio de la población que necesita ayuda, y según todos los datos poblacionales, si hay algo que es claro en el mundo de hoy es que la población vive más y que determinado porcentaje de los adultos mayores necesitan ayuda. Nosotros hoy pusimos 65 camas en un mercado premium, donde los números dicen que necesitás 50 veces más que eso. Además, hay otro fenómeno demográfico y es que las familias son más chicas y tienen menos hijos; ese es un tema recontra importante, porque históricamente en las familias que tienen cuatro o cinco hijos, que viven todos en el mismo país, con preponderancia del peso sobre las mujeres, se daba un cuidado intrafamiliar. Al reducirse las familias, hoy se tienen uno o dos hijos, de los cuales uno vive afuera, es difícil poder cuidar adecuadamente a un padre o una madre que necesita asistencia. Creo que hay una oportunidad muy grande.

¿Cuáles son los planes de crecimiento que tienen?

Creo que no nos va a dar el tiempo físico de crecer; aunque quiera armar diez centros como el que tengo hoy, me va a llevar 20 años y ya tendré 70. Creo que hay mucha más demanda que oferta y eso va a pasar por mucho tiempo, entonces ya estamos analizando oportunidades de crecimiento en Zona Norte, con todo el desafío que es, por un lado, la parte inmobiliaria y, además, ir armando los equipos para que cuando crezcamos sigamos funcionando con el nivel de calidez humana que le queremos dar y replicar. En concreto, ya estamos pensando en el segundo We Care en Zona Norte, veremos cómo y cuándo.

¿Trabajan con prepagas y obras sociales?

No, nuestra relación es con las familias y depende la situación del residente y del plan que tenga. En algunos casos, la familia después hace acuerdos con la prepaga.

¿Este modelo se sostiene en este nivel de ingresos altos o es posible replicarlo o hacer una versión Medium para otros niveles de poder adquisitivo?

Esa pregunta nos la hacemos todos los días; la verdad es que no lo tengo claro. Entre otras cosas, nosotros tomamos la decisión política de operar absolutamente todo en blanco, entonces la carga impositiva es alta y, a su vez, el nivel de servicio es muy alto. Para que te des una idea, con 43 residentes tenemos un equipo de 90 empleados, más 20 profesionales. No me queda claro si se puede replicar este nivel de servicio en algo un poco más accesible; es un tema que nos planteamos mucho, creemos que le vamos a encontrar alguna vuelta, pero por ahora estamos muy enfocados en ser premium.

¿Cuánto es el fee que paga un residente en promedio?

Hoy estás en un millón de pesos más IVA por mes, como promedio.

¿En un futuro irías a We Care?

Sí; de hecho, mi padre tuvo una rotura de cadera y estuvo acá. Han pasado familiares nuestros por acá. Si pasan familiares nuestros es porque creemos que es un buen servicio.


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