PUBLICADO EL 06/05/2020

Argentina: un master permanente para los CFOs

En medio de la crisis, las agencias tienen que redoblar sus estrategias para mantener el equilibrio y asegurar la rentabilidad. Desafíos, modelos, el rol de la internacionalización del negocio y recomendaciones para mantenerse sustentables.

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Helena Gutiérrez Botero, CFO de VMLY&R / Martín Paolucci, Director Financiero de BBDO Argentina / Matías Tejero, CEO de Hugo Tejero y Asociados / Gustavo Juli, CFO de Wunderman Thompson / Mariano Ricciarelli, Coordinador General de Don / Andrea Lorenzo, CFO de Grey Argentina. 

Los retos que hoy implica dirigir las finanzas de una agencia de publicidad en Argentina son múltiples. Según Helena Gutiérrez Botero, CFO de VMLY&R, nuestro país es un mercado muy sensible, donde los presupuestos tienen alta probabilidad de cambiar. Entre los mayores desafíos, señala “la desproporción en el crecimiento del costo versus el ingreso, cuando tus ventas son locales y el Gobierno saca medidas sorpresivas. Iniciando el año, no sabés cuál va a ser el ajuste final de tu costo directo, de la mano de obra, y en el camino se te presentan muchas variables que no podrás predecir”. Martín Paolucci, Director Financiero de BBDO Argentina, coincide en que “el constante cambio en las leyes y decretos obliga a adecuarse a las circunstancias de forma continua, dificultando el planeamiento a mediano y largo plazo” y menciona la lucha contra la inflación junto con la carga impositiva y su complicado esquema de liquidación.

Desde Hugo Tejero y Asociados, su CEO, Matías Tejero, quien a su vez es asesor de la AAP, Interact e IAB, señala que el margen de error en el contexto actual es mínimo y advierte que “en un negocio con márgenes cada vez más chicos y alta inflación, cualquier descalce en el capital de trabajo por excesos de retenciones o extensiones en los plazos de cobro pasa a la agencia de ganancia a pérdida”. Gustavo Juli, CFO de Wunderman Thompson, en tanto, expresa que “ante tantos cambios e incertidumbre en materia económica, con la complejidad a la hora de aumentar fees a clientes y los salarios, el desafío más importante es mantener la rentabilidad de la agencia y encontrar un equilibrio que funcione para todos.

Para enfrentar estas dificultades, el área de Finanzas de las agencias debió reconvertirse para evolucionar. Mariano Ricciarelli, Coordinador General de Don, comenta que en los últimos años pasó “de ser un departamento estanco a involucrarse más en el entendimiento del negocio, el negocio de los clientes y las necesidades humanas del equipo”, una modalidad que le permite generar soluciones sustentables. Andrea Lorenzo, CFO de Grey Argentina, dice que en los últimos años el sector de Finanzas realiza un aporte principal, no solo para la supervivencia, sino aun para el crecimiento de una compañía en escenarios adversos. En ese sentido, define al mercado local como “un máster permanente para los CFOs”, ya que los desafíos que se presentan aquí son “muchísimo más grandes y complejos que los que puede enfrentar un CFO en cualquier otro país del mundo: inflación, devaluación, estanflación, caída del consumo o nuevos impuestos son temas que se suman al día a día de un área que vive al límite de las exigencias”.

Modelos de negocio

La figura del CFO se vuelve, así, una pieza fundamental para cualquier compan?i?a, sea buscando estrategias creativas para contener la caída como para dilucidar co?mo crecer. Frente esta realidad, ¿cuál es el modelo de negocio que están aplicando las agencias ante las crecientes demandas que plantean los clientes? “Ante las necesidades de cada marca se trabaja un modelo distinto, taylormade”, sintetiza Ricciarelli y destaca que, para desarrollar una propuesta ad hoc para cada marca, hay que comenzar por entender cuál es el negocio de cada cliente, su business plan e involucrarse en el mismo. Incluso, los clientes “ahora piden que sean partícipes de los resultados de su negocio”, resalta Gutiérrez Botero. “Se aplican diferentes modelos, como el fee o precio por proyecto, todo medido por indicadores y metas cumplidas. Si la publicidad, la comunicación, está siendo efectiva, las ventas deben verse impactadas positivamente y se logrará un buen indicador. Esta es una estrategia donde no siempre sales beneficiado, porque hay variables internas del cliente que inciden en el resultado final y terminas siendo evaluado por situaciones fuera de tu alcance”, analiza.

En cuanto a Wunderman Thompson, hacen revisiones de equipo y de rates cada cuatro meses, según comenta Juli. Paolucci, en tanto, indica que en BBDO “tratamos de satisfacer todas las demandas de los clientes, siempre y cuando no atenten contra el negocio y la rentabilidad de la agencia. Hace dos años creamos dos nuevas unidades para responder a las nuevas y diferentes necesidades que demandan hoy los clientes: Fit, cuyo core es digital craft, y Flamel, que ofrece consultoría y diseño de marcas. Y como el mercado es muy dinámico, en este momento estamos desarrollando, para las marcas, productos que exceden la comunicación desde todos los modelos de la agencia”.

Por su parte, Grey Argentina se apoya en la internacionalización: “Hoy más del 50% de nuestra facturación viene de clientes del exterior. Esto fue parte de la estrategia de negocio que plateamos hace un par de años para enfrentar la crisis. Los clientes internacionales, además de darnos reputación, nos aportan dólares con el oxígeno financiero necesario para poder mantener la estructura de la agencia. Hacer súper competitiva a Grey para nuestros clientes, tanto en creatividad como en eficacia, y con una estructura saludable y sustentable, creo que fue el logro principal de 2019”.

Respecto de la composición del presupuesto o el balance general, en términos de porcentaje de ingresos y egresos, fue cambiando muchísimo, señala Gutiérrez Botero: “No es fácil ajustar los ingresos por la inflación, como tampoco competir en el mercado cuando eres una multinacional que tiene un efecto de crecimiento en sus gastos a precio dólar. También es una realidad que la renta de las oficinas y los costos de tecnología crecen en proporción al dólar, lo que te resta en rentabilidad año tras año. La mayoría de las agencias venimos recortando gastos y sacrificando beneficio para los empleados con el objeto de mantener márgenes aceptables, pero aun así los egresos crecen un promedio entre inflación y devaluación, mientras que los ingresos lo hacen a lo sumo por los aumentos de salarios que negocian los sindicatos del sector. Quienes tienen su concentración en ingresos locales, quienes venden al exterior, salen mucho mejor librados. En nuestro caso, la representación de las cuentas es un 8% internacional y un 92% local”.

Para Wunderman Thompson, la ecuación ingresos-egresos de los últimos años “se ha mantenido en el negocio local a pesar de las crisis económicas, lo que representa un excelente logro. Y se han ganado nuevos clientes, mientras que el negocio offshore se vio favorecido por la fluctuación del dólar, incrementando su rentabilidad”, enfatiza Juli. La provisión de ingresos de sus cuentas es 60% internacional y 40% nacional.

En BBDO Argentina, el balance entre ambos se mantuvo estable, tratando de fijar como objetivos ciertos porcentajes de gastos y rentabilidad, tomando como base los ingresos generados.

Desde Don, describen que “la inflación hizo que los egresos crezcan entre un 10% y un 15% más que los ingresos; el aumento de los servicios fijos aumentó por encima de la inflación, ya que la mayoría se encuentran dolarizados; los salarios, por más que siguen los ajustes del sindicato, también aumentaron por encima de estos mismos, y la actualización de los ingresos con suerte acompañó a la del sindicato”. Para paliar esta tendencia, la agencia generó modelos integrados, ofreciendo más opciones de servicios.

Un cambio de paradigma

Tejero señala que el cambio del balance que vemos también es global: “Si bien el contexto país por recesión e inflación no ayuda y el crecimiento del costo laboral sobre el total de ingresos generó que se busque reducir al máximo el overhead, en mercados más estables las rentabilidades de las agencias han caído a márgenes bajos”.

Considerando la importancia de los ingresos internacionales para revertir la ecuación y teniendo en cuenta el contexto favorable para la exportación de servicios, queda por resolver la carga impositiva que significa facturar. La mayoría de las agencias la resuelve incluyendo los costos impositivos en los presupuestos a la hora de calcular el fee. “Mientras las condiciones no cambien de un momento a otro y se pueda cotizar contemplando los costos reales, el contexto sigue siendo favorable para la exportación de servicios”, opina Gutiérrez Botero. “Para las agencias multinacionales sería posible facturar desde una filial del exterior, para luego compensar con cuentas intercompany”, agrega Paolucci.

Pero Matías Tejero disiente con la visión del panorama. “No comparto que el contexto sea favorable para exportar, solo ayuda un poco el tipo de cambio, porque los salarios en dólares son muy bajos, pero impuestos, derechos y cargas siguen siendo muy altos. Cuando competís con el mundo, además de competir en calidad, tenés que hacerlo en precio, y los costos impositivos no ayudan. La Ley de servicios basados en el conocimiento parecía traer aires nuevos, pero por cuestiones recaudatorias terminan poniendo el carro delante del caballo. Primero, la limitaron mucho para los servicios publicitarios y, luego, se suspendió, así que resta en vez de sumar. Además, todas las limitaciones y complicaciones cambiarias en comercio exterior desalientan la generación de negocios. Para exportar, muchas veces tenés que afrontar costos y proveedores en otros países, y si no podés pagar o asegurarles plazos por restricciones cambiarias, terminás sin cumplir y perdiendo a los clientes”, opina el consultor.

Respecto de sus facturaciones, la mayoría de los entrevistados prefiere no revelarla, alegando razones de confidencialidad. Quienes sí lo hacen, son Wunderman Thompson, que declara “más de mil millones de pesos”; y BBDO Argentina: “365 millones”. Grey Argentina asegura ser la agencia más rentable de la región, pero solo declara haber tenido “un crecimiento en revenue muy por encima de la inflación”.

Buscar el equilibrio

El quid de la cuestión, en un contexto económico de tanta complejidad y variabilidad, es equilibrar las finanzas teniendo en cuenta el difícil contexto económico. Los CFO sintetizan cómo lo hacen:

Andrea Lorenzo: “Tratando de negociar mejores términos de pago con los clientes todo el tiempo. Somos muy cautelosos a la hora de definir inversiones y siempre tratamos de buscar opciones financieras que nos hagan no perder frente a la inflación”.

Martín Paolucci: “Fijando objetivos basados en porcentajes de gastos o rentabilidad tomando como base los ingresos generados”.

Mariano Ricciarelli: “Hay que mantenerse informado, compartiendo información con colegas y trabajando fuertemente con asesores. Es un trabajo de aprendizaje continuo, sea desde los nuevos paradigmas sociales y de convivencia hasta desde el análisis de nuevas leyes impositivas, métodos remunerativos y financieros”.

Helena Gutiérrez Botero: “El foco comercial principal es ganar nuevas cuentas y conseguir clientes en el exterior. En profit and loss y rentabilidad, es vital el control del costo, medir gastos y estar cambiando los proveedores, siempre buscando los mejores precios”.

Gustavo Juli: “Se promueve el trabajo en equipo, no hay otra forma. Todos tiramos para el mismo lado, a pesar de que puede haber diferencias o puntos de vista distintos”.

 Matías Tejero: “Hay que trabajar en la trinchera, muy en el día a día, pero sin descuidar la planificación a mediano y largo plazo, porque esto lleva a que quede siempre para más adelante y muchas veces no se solucionan las cuestiones de fondo”.

Tips para mantener rentable una agencia:

Wunderman Thompson

? Monitorear mensualmente los resultados de la empresa.

? Seteo anual de objetivos y calibración trimestral.

? Escuchar mucho a la gente.

? Adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes.

? Empatía, flexibilidad y trabajo en equipo.

VMLY&R

? Participar solo en proyectos o pitches que dejen margen con plazos de pago razonables y apostar a clientes en el exterior.

? Medir rentabilidades por proyecto y hacer conscientes de ello a los equipos de trabajo.

? Innovar en Digital.

Don

? Análisis de rentabilidad por cliente que incluyan gastos directos e indirectos.

? Presupuestos fijados como objetivos para cada área en pos de mantener los gastos controlados.

? Fuerte seguimiento de los procesos de facturación en tiempo y forma, como también de las cobranzas posteriores.

? Fijar un porcentaje de incremento límite para todos los gastos fijos, tratando de que sea, en lo posible, igual o menor al aumento en los fees propuestos a los clientes.

Hugo Tejero y Asociados

? Nunca descuidar el capital de trabajo; si se ve afectado, genera un efecto negativo inmediato en la rentabilidad.

? Cotizar bien, considerando qué retenciones habrá y en qué plazos van a pagar.

? Seguir de cerca los distintos indicadores económicos y financieros para poder accionar en cuanto se vean desvíos y antes de que sea tarde para recuperarlos.

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